Termos Técnicos + Utilizados em Administração (50)
1 Activity Based Costing - O método ABC (activity based costing) é uma
técnica de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar
quais os custos indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de
atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica
repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o número
de horas de trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada
por cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição
destes custos diferem consoante o tipo de atividade.
2 Alianças Estratégicas - São uma associação entre várias empresas que
juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica
ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou
setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas
têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a
celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças
tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade
diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os
parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.
3 Análise estrutural de indústrias - Michael Porter propõe um modelo
de análise de indústrias baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve
descrição das questões a que deverá responder em cada uma delas:
(a)
Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de novos competidores?
(b)
Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços, de publicidade ou de
produtos?
(c)
Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos
ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?
(d) Poder
de negociação dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variações de
preço dos produtos ou serviços?
(e) Poder
de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os
preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?
4 Análise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen,
dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por
numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma
organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta
metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa;
das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre
elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores
críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será,
por certo, competitiva no longo prazo.
5 Análise de Valor - É uma metodologia de gestão criada nos anos 50
pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas
suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais
mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise
detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos
totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico,
venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções
de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de
shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred
Rappaport.
6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking
é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma
organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a
possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de
observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no
entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é
considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.
7 Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa
ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e
criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar
desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do
tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O
brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje
as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a
propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes
(geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve
manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias.
8 Brand Management - O conceito de brand management (gestão de marcas)
significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os
tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção
e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a
considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das empresas (algumas
atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão
de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a
atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.
9 Break-Even - É um
modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou
de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as
variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do break-even
point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro
de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e
variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde
nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo
dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de contribuição
(ponto em que as receitas igualam os custos variáveis).
10 Cadeia de Valor - Designa a série de atividades relacionadas e
desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde
as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da
distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está
ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora McKinsey,
sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as
atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor.
Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança
de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.
11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser
dividido em quatro fases:
(1)
Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é
lento;
(2)
Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto
tende a massificar-se. Chegam novos competidores;
(3)
Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma
fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;
(4)
Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em
direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o
mercado.
12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business
Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the
Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é
professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de
Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e
distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento
técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor
único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da
competência da Sony em técnicas de miniaturização, ou da Honda na criação de
motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em
mais de cinco ou seis competências estratégicas.
13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura
única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais
são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se
declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro
Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo,
enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta
era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à exceção dos valores. Esses têm
de ser imutáveis.
14 Downsizing - Nos anos
80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da
diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para
competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois
requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um
processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à
gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do
delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não
estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais
próximas do mercado e dos clientes.
15 Ecogestão - A ideia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era
apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de
apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. Em
muitos países há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos
do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação
ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as
empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Também a maioria das
multinacionais está a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.
16 Ética negocial - Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que
tem apaixonado muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em
que existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a
prática (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se
autoproclame ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o
justifique. O conceito de ética negocial (business ethics) resume o conjunto de
princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis nos negócios. Hoje
é uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.
17 Excelência - Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de Peters e
Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os autores, as
empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a
ação; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação
de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em
simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleção das
empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus
oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas
empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.
18 Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter,
professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a
autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são
as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio
empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico
da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada
por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado
na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".
19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são
compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um
processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver
problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento
das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo
decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre
foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente
qualificação dos recursos humanos.
20 Franchising - Um método popular para uma empresa alargar a sua
base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a
empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois
parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o
nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio
torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties
(geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela utilização da
marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o
direito a distribuir o produto ou serviço numa área determinada.
21 Fidelização de Clientes - Engloba as técnicas destinadas a conservar e
atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa.
Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes
mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais.
Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos
consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou
serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir
esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A
meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente
(customer-driven company).
22 Globalização - As tecnologias de informação deram origem a uma
verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integração
mundial das actividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da
internacionalização, em que os processos são organizadas à escala global, como
se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito a todas as funções da
empresa, mas muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore
Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das
preferências dos consumidores.
23 Gestão da Mudança - A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a
própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a
descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa
desta edição, as três forças geradoras da mudança são as tecnologias, a
desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a
mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a
organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de
competências que é necessário?
24 Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão
por objectivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão
em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o
objectivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e
qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo.
Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a
definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objectivos raramente resultam
de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de
equipe.
25 Horizontal Organization - Uma organização horizontal (horizontal
organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de
níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os traba
lhadores estão também mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que
propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua
vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais
rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento
e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas
matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização
das responsabilidades.
26 Internet e Intranet - A Internet é uma ferramenta ao alcance dos
gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e
gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso
à informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para a
difusão da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras
das facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos
(newsgroup) que visam partilhar informação e recolher ideias ou sugestões, bem
como o correio electrónico (interno e externo), que está a assumir-se em todo o
mundo como uma alternativa ao envio de mensagens por fax.
27 Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias
que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais.
Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas
de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A ideia base
é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas
encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente
uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor
a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.
28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos
anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir
os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do
estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that
Change the World", que investigou as causas associadas à superiodade dos
nipónicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O
conceito de lean prodution é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe;
comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria
contínua (a que os japoneses chamam kaisen).
29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard,
designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as
empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos
conhecimentos. O conceito é baseado na ideia de Argyris, chamada double-loop
learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas
empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge,
professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht
Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.
30 Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se
um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e
maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas
muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo
Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz
as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de
liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte-americano John
Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser
líderes.
31 Matriz
BCG - Da
autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de
apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas ao portfólio
(carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem
dúvida o mais popular devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário
construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável quota
de mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está
a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A
matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas
(stars); vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).
32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variáveis controláveis
pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60,
Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto
(product), preço (price), promoção (promotion) e ponto de venda (point of
sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity
(comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing
directo (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a
análise de factores como estrutura de canais de distribuição, tipo de
distribuição, merchandising (acções de marketing no ponto de venda), logística
de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.
33 Motivação - Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano
Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos
princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os
trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros
factores como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50,
dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow
(pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois factores).
34 Networking - Um termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de
computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos
utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da Internet,
que permite a ligação em rede e on line (em tempo real) entre um ou vários
indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode
igualmente designar a forma como as grandes companhias de serviços (auditoras,
consultoras, agências de publicidade, ou firmas de advogados) se podem
internacionalizar sem recorrer à abertura de novas delegações regionais.
35 Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por
reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo
negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos
humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção
profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro
e formação em recrutamento e selecção. Há quem prefira criar centros de
outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos
que são recolocados em novas funções.
36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços
não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez
de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que
tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o facto de o outsourcing
libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence
(competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das
tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias
dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas,
nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de
integração vertical das suas actividades.
37 Princípios de humor e bom senso - Eis três desses princípios:
(1)
Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo
Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20%
dos seus produtos;
(2) A lei
de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das suas
leis: "O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponível para ser
feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a
discussão";
(3)
Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido
até ao limite máximo do seu nível de incompetência. Foi criado em 1969 por
Laurence J. Peter.
38 Pensamento Estratégico - As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o
planeamento estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por
fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso
de análise cria uma espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não se
deve separar o planeamento da acção. Enquanto planear é um exercício analítico,
a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para
designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento
estratégico".
39 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de
pensamento lateral consiste na geração de novas ideias e no abandono das
obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um
recurso estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular o
cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a
encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento
lateral (descontínuo e destinado à geração de ideias) do vertical (contínuo e
orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá ideias, o
vertical desenvolve-as.
40 Planejamento por Cenários - A velocidade da mudança obriga os gestores a
encarar uma dura realidade: é cada vez mais díficil (senão impossível) prever
as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a
técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários. Através
dela a Shell foi a única empresa do sector preparada para a crise do petróleo
de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de
hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar preparadas
para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a
reflectir sobre as estratégias de longo prazo.
41 Project Management - A gestão de projectos (project management) é
baseada na formação de equipas temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um
grupo de trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes
sectores da empresa que tem um projecto a desenvolver e que é validado pela
direcção-geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas. A
equipa deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projecto que
depende directamente da direcção-geral. Os membros são desligados, total ou
parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.
42 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality
Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality
Management) são caracterizados pelos seguintes factores: excelência nos
processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento
com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara
orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da
qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos
anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.
43 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado
o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no
artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só
chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em
parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um
redesenho radical dos processos de negócio com o objectivo de obter melhorias
drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.
44 Risk Management - Ou gestão do risco, significa fazer a análise,
controlo e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e
valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica
optimizar o rácio qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método
inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da segurança de pessoas e bens)
e também alguns cuja frequência ou amplitude cresceu nos últimos anos, tais
como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas médicas dos
empregados).
45 Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma
não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão
e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de
sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura
provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se
não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma
fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças
estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com
fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.
46 Trade Marketing - Significa a optimização da relação entre o
produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90 devido à
importância crescente dos intermediários (grossistas e retalhistas) na
distribuição. A relação entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa.
O objectivo do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo
partido de um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo
prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas de informação,
oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções
conjuntas.
47 Time Based Competition - Consiste na redução do tempo de resposta às
evoluções do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele
quer, no momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a
fazê-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e
Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um
bom desempenho da empresa. Na actual conjuntura de mudança só as empresas
capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder
de reacção da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos;
produção; distribuição; e serviço.
48 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as actividades que nos
consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão do
tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser
mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objectivos e
actividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a
velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia
(satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os
primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à
gestão das nossas vidas.
49 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem
sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas
em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os
concorrentes):
(1)
Liderança baseada no factor custo - Possuir custos mais baixos do que os
rivais;
(2)
Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como
único;
(3) Focalização
- Combinar as duas estratégias direccionando-as para um alvo específico.
50 Teorias X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y
são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de
trabalho. Foram criadas pelo psicologo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X
assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados
coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização
no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por
terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende
que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando
existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.