A era da
qualidade surgiu a partir de 1980 com a revolução provocada pelos produtos
japoneses, que ganharam o mercado americano com preços mais acessíveis e
qualidade superior. Nesta época, empresas começaram a tomar consciência da
necessidade de desenvolver a indústria americana, no sentido de tornar seus
produtos competitivos mundialmente. A qualidade passou a ser vista como ponto
estratégico fundamental para o crescimento e sobrevivência de várias
indústrias.
Hoje,
grande parte das empresas admite possuir algum tipo de programa de qualidade.
Ferramentas de análise estatística de processos, análise de valor, círculos de
controle da qualidade, qualidade total, gerenciamento de processos, análise de
pareto, sistemas de produção Just-In-Time, passam a fazer parte do cotidiano
das empresas na sua busca por melhor qualidade, produtividade e lucratividade.
Porém, o
que funcionou muito bem para os japoneses na década de 80, não parece ser
totalmente efetivo no ocidente. Muitos programas de qualidade encontram
resistências por parte dos recursos humanos, quando não existe preparação e
educação anterior à implantação de mudanças. Outros apresentam bons resultados
operacionais como redução do tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior
produção por hora, etc. Porém, não proporcionam retorno quanto aos altos
investimentos realizados para o cumprimento do programa.
Em muitas
companhias, programas de qualidade podem ser guiados de forma errônea, mesmo
tendo boas intenções, e pode desenvolver-se em um exercício mecânico que não
adiciona valor aos clientes. Qualidade que não é percebida pelos clientes,
normalmente não produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento de
fatias de mercado. Considera-se um desperdício de esforços e dinheiro. [51]
Este
capítulo discute alguns pontos críticos dos programas de melhorias quanto a
medidas de controle, histórico dos custos da qualidade, seus conceitos e como
medi-los.
Vários
exemplos estão presentes na literatura de companhias em que os programas de
qualidade não trouxeram os resultados esperados, mesmo para aquelas que
ganharam reconhecimento através de certificados de qualidade: Wallace Co.
ganhou o prêmio Malcolm Baldrigde de qualidade e dois anos mais tarde, os
preços de seus produtos baixaram imensamente; na Varian Associates Inc. todos
os gráficos relacionados com a qualidade mostraram resultados positivos, porém,
todos os outros gráficos mostraram resultados negativos; [52] Em 1992, a
divisão de serviços de crédito da AT&T, após 31 meses de existência, ganhou
o prêmio Malcolm Baldrige de qualidade. No dia seguinte, em uma reunião com o
time de melhorias, decidiu-se iniciar um processo de reengenharia, pois os
competidores estavam ganhando o mercado e os resultados financeiros desta
divisão apresentavam-se negativos. [53]
A realidade
é que a maioria dos programas de qualidade existentes falham em desenvolver o
controle de custos juntamente com ações de melhorias. Programas de controle de
custos e programas de qualidade tem sido utilizados separadamente, sem o
reconhecimento de que a interação de custos e qualidade é fundamental para o
sucesso operacional e econômico da organização.
Sendo que
a qualidade é fator estratégico, tais estratégias devem ser guiadas para o
crescimento econômico da empresa. Porter coloca que "a compreensão do
comportamento dos custos é necessário não somente para desenvolver a posição de
custo da empresa, mas também para expôr o custo da diferenciação". E
acrescenta: "Custos operacionais devem ser relacionados com as atividades
onde eles ocorrem. O custo dos equipamentos deve ser alocado às atividades que
utilizam, controlam e que mais influenciam o seu uso". [54]
Neste
contexto, na década de 90 surgem os sistemas de custos baseados em atividades,
e inicia-se a era do gerenciamento estratégico de custos, pois empresas passam
a reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam guiar
ações de melhorias baseados em dados precisos e relacionados aos processos
organizacionais. Atender às necessidades dos cliente não é suficiente para o
crescimento da empresa. No ambiente competitivo atual, torna-se necessário,
gerenciar os investimentos a fim de assegurar o lucro empresarial.
Uma
ferramenta que oferece suporte ao gerenciamento de custos juntamente com
programas de qualidade ou melhoria contínua é chamada de custos da qualidade.
Tais informações permitem gerenciar os programas de melhoria de forma a
proporcionar retorno dos investimentos e priorizar a implementação de programas
nas áreas críticas em função dos custos.
Segundo
Morse, a falha das empresas em utilizar custos da qualidade pode explicar
porque TQM leva somente a sucessos parciais e porque algumas empresas amargam a
filosofia da qualidade. Sem o monitoramento das informações de custos da
qualidade, esforços para melhorar a qualidade podem ser mal direcionados. [55]
Assim,
com o surgimento dos sistemas de custeio baseados em processos, torna-se
possível medir custos da qualidade de forma a relacionar custos as atividades e
suas causas. O gerenciamento dos custos da qualidade através de TQM ou
gerenciamento de processos pode levar as empresas a aumentar sua lucratividade,
melhorar sua qualidade e fatias de mercado.
Conceitos
de custos da qualidade surgiram a partir da literatura de controle da qualidade
no sentido de oferecer suporte as ações de melhorias e como forma de medir a
qualidade das empresas. Juran discute custos da qualidade pela primeira vez em
1951 em seu livro Quality Control Handbook.
Em 1956,
Armand Feigenbaum em seu livro Controle Total da Qualidade, enfatiza a
importância de medidas para a qualidade e propõe a classificação dos custos da
qualidade em quatro categorias: Prevenção, Avaliação, Falhas internas e Falhas
externas. Esta classificação de Feigenbaum tem sido utilizada até o presente
pela maioria dos autores que aplicam e discutem os conceitos dos custos da
qualidade.
No final
da década de 70 e início da década de 80, os custos da qualidade começaram a
ganhar maior atenção de contadores e gerentes que estavam preocupados com o
sucesso dos programas de qualidade de suas empresas. Em 1987 o instituto de
Contadores Gerenciais nos Estados Unidos publica "Medindo, Planejando e
Controlando Custos da Qualidade" que oferece informações detalhadas de
como implementar um sistema formal de relatórios de custos da qualidade.
Assim, no
início da década de 90, com o aumento da competitividade mundial, inicia-se uma
tendência nas empresas de controlar e gerenciar seus custos, juntamente com
seus programas de qualidade. Por isso, novos sistemas de custos surgiram para
substituir a obsolescência e imprecisão dos sistemas de custos tradicionais.
Neste contexto, custos da qualidade passa a ser uma ferramenta fundamental para
medir e guiar a qualidade e estratégias de custo e diferenciação das empresas
modernas. Porém, a maioria dos sistemas de custos da qualidade existentes
utilizam sistemas de custeio tradicionais ou obtém suas informações diretamente
dos relatórios financeiros.
Em 1991,
o Instituto de Contadores Gerenciais (IMA), publica "Current Trends in
Quality Costs", reafirmando a importância dos custos da qualidade na
tomada de decisões gerenciais e propondo a utilização de sistemas de custos
baseados em atividades para medir custos da qualidade e relacionar as causas
dos custos a várias atividades. Segundo Morse, recentes mudanças nas
construções e aplicações dos custos da qualidade incluem: a identificação de
uma nova maneira de medir os custos escondidos da qualidade; o uso de conceitos
de gerenciamento baseado em atividades quando da análise de custos da
qualidade; e a ligação da cadeia de valores aos conceitos de custos da
qualidade. [56]
Mas, para
medir custos da qualidade, é preciso, antes de tudo, ter-se clareza do que é
qualidade. Por isso, a seguir, apresentar-se-á a definição de qualidade segundo
seus principais autores, e em seguida, as definições de custos da qualidade.
A
definição de Juran tendo qualidade como sendo "adequação ao uso" é
amplamente utilizada na literatura por renominados autores e empresas que estão
envolvidas com programas de controle total da qualidade ou programas de
melhoria contínua. Porém, outras definições podem ser consideradas:
Segundo
Feigenbaum, qualidade é a determinação do cliente, e não a determinação da
engenharia, nem de marketing e nem da alta administração. A qualidade deve
estar baseada na experiência do cliente com o produto e o serviço, medidos
através das necessidades percebidas que representem uma meta num mercado
competitivo. Qualidade de produto e serviço é a composição total das
características de um produto e serviço em marketing, engenharia, manufatura e
manutenção, de modo que vão de encontro com as expectativas dos clientes.[57]
Segundo
Csillag, um produto de qualidade na visão do consumidor, é aquele que atenda as
suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de aquisição, isto
é, preço justo, pois "o valor corresponde ao menor sacrifício ou dispêndio
de recursos para o desempenho de determinada função, tanto para o fabricante
quanto ao usuário". O valor do cliente é a razão entre o desempenho das
funções do produto e o seu preço. [58]
Para Crosby
, a qualidade é vista como "conformidade com os requisitos", e
acrescenta que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, então os
desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa. [59]
Mason
também define qualidade como conformação aos requisitos. "Qualidade não é
apenas o que nós fazemos, mas o que nós fazemos e que pode ser visto e aplicado
por todos dentro da organização". [60]
Porém, um
produto pode atender a todos os requisitos de projeto e, mesmo assim, não ser
adequado na visão do cliente. No mercado atual, o cliente é rei, e se o produto
não estiver de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras
marcas.
Por isso,
Caplan diz que um sistema de qualidade deve objetivar maximizar a satisfação do
cliente, assegurar a conformação dos requisitos e buscar lucratividade para o
negócio. [61]
Um
programa de qualidade ou melhoria contínua deve ter clareza na sua definição de
qualidade, pois a ênfase dada em uma metodologia dependerá de seus conceitos
básicos.
Custos da
qualidade são os custos associados com a obtenção e manutenção da qualidade em
uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços. As definições de
custos de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e estratégias
adotadas pela empresa, o que leva a diferentes aplicações e interpretações.
Segundo
Juran, custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se o
produto saísse perfeito da primeira vez.[62] Juran associa custos da qualidade
com as falhas na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de
produtividade.
Já
Feigenbaum define custos da qualidade como aqueles custos associados com a
definição, criação e controle da qualidade, assim como a avaliação e
retroalimentação da conformação da qualidade, garantia e requisitos de
segurança, e aqueles custos associados com falhas nos requisitos de produção e
depois que o produto já se encontra nas mãos do cliente. Estes custos estão
relacionados com a satisfação total do cliente. [63]
Para
Crosby, custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de
conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a
equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerência, a plena percepção do
que está acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam
o programa só para causarem boa impressão. [64]
Mason
segue a definição de Crosby e define custos da qualidade como a conformação aos
requisitos. Se a qualidade é conformação, então os problemas de conformação
terão um custo, assim como ações preventivas que evitem estes problemas.
Portanto, custo da qualidade é a soma dos custos da conformidade com os custos
da não-conformidade. [65]
Assim, a
falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um produto apresenta defeitos, a
empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produção de
uma peça defeituosa pode até dobrar. Estes custos provenientes de falhas no processo
produtivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o desempenho
dos programas de melhoria nas organizações.
Harrington
enfatiza a utilização de medidas de custos da qualidade em programas de
melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado a fazer bem
seu trabalho, os custos para determinar se a produção é aceitável, bem como
todo custo que incorre a empresa e o cliente porque a produção não cumpriu as
especificações e/ou as expectativas do cliente. [66]
Os
investimentos em qualidade devem trazer retorno para a organização, do
contrário, não se justificam. Por isso, programas de qualidade devem ser
guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas em ganhos de
produtividade e lucratividade.
Nesse
sentido, Corradi define duas categorias para os custos da qualidade: Custos da
qualidade aceitáveis, ou seja, são aqueles que a empresa planeja gastar; Custos
da qualidade não aceitáveis, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou
evitar. E acrescenta: "custos da qualidade são medidas de custos
especificamente associadas com o alcance ou não alcance da qualidade de
produtos e serviços, incluindo todos os requisitos de produtos e serviços
estabelecidos pela compania e seus contratos com os clientes e a sociedade".[67]
Apesar
das diferentes definições dos custos da qualidade, pode-se classificar as
idéias dos autores citados acima dentro da proposta de Feigenbaum, como mostra
a figura 7, a seguir.
Os custos
de controle são aqueles necessários para garantir que o produto saia perfeito.
Já os custos da falha de controle são devidos a falhas que podem ser detectadas
na linha de produção, antes que o produto saia da empresa ou mesmo depois que o
produto já se encontra no mercado. A seguir apresentar-se-á a classificação dos
custos da qualidade segundo o modelo de Feigenbaum:
Custos de
Prevenção: são
todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam. Tais custos tem
como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos
provenientes de erros no sistema produtivo. São considerados custos de
prevenção:
-
Planejamento da qualidade;
- Revisão
de novos produtos;
-
Treinamento;
-
Controle de processo;
- Análise
e aquisição de dados;
-
Relatórios de qualidade;
-
Planejamento e administração dos sistemas de qualidade;
-
Controle do projeto;
-
Obtenção das medidas de qualidade e controle do equipamento;
- Suporte
aos recursos humanos;
-
Manutenção do sistema de qualidade ;
- Custos
administrativos da qualidade;
-
Gerenciamento da qualidade;
- Estudo
de processos;
-
Informação da qualidade;
- Outros.
Custos de
Avaliação: São os
custos necessários para avaliar a qualidade do produto pela primeira vez e
assim, detectar falhas e inconsistências antes que o produto seja posto no mercado.
Tais custos incluem:
-
Inspeção de Matéria-prima;
-
Inspeção e teste;
- Testes
de equipamento;
-
Material consumido nos testes;
-
Avaliação de estoques;
- Custos
de preparação para inspeção e teste;
- Custos
de controle de compras;
-
Operações de laboratório;
-
Aprovações de órgãos externos como governo, seguro, laboratórios;
- Envio
dos produtos testados para a produção;
-
Demonstração de qualidade, relatórios de qualidade;
-
Manutenção e setup;
- Testes
de produção.
Falhas
internas: Os custos
das falhas internas são todos aqueles incorridos devido a algum erro do
processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica. Quanto mais cedo
erros são detectados, menores serão os custos envolvidos para corrigi-los.
Alguns exemplos de falhas internas são:
-
Refugos;
-
Retrabalho;
-
Retestes;
-
Paradas;
-
Esperas;
- Falhas
do fornecedor;
-
Utilização de material rejeitado para outras finalidades;
- Ações
corretivas derivadas de materiais e processos;
- Outros
custos internos.
Falhas
externas: Os custos
de falhas externas são aqueles decorrentes de falhas no produto ou serviço
quando estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final.
Falhas externas ocasionam grandes perdas em custos intangíveis, como destruição
da imagem e credibilidade da empresa. Quanto mais tarde erros forem detectados,
maiores serão os custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas
que muitas vezes são irreversíveis. São considerados custos de falhas externas:
-
Atendimento a reclamações;
-
Material devolvido;
- Custos
com garantia;
- Custos
de concessões dadas aos clientes, descontos;
- Custos
com falhas externas, após garantia;
- Serviço
de atendimento ao cliente.
- Outros
custos externos.
Outra
definição de custos de qualidade presente na literatura é a utilização da
análise de valor na classificação de custos da qualidade. Ostrenga classifica
os custos de prevenção como custos que agregam valor, e todos os demais custos
da qualidade (inspeção, falhas internas e falhas externas) como custos que não
agregam valor. Assim, sob esta ótica, todos os gastos devem ter como objetivo
atender as expectativas dos clientes em todas as áreas da organização. [68]
Esta
definição difere das definições anteriores, pois classifica custos de inspeção
como custos não desejáveis e que, portanto, devem ser eliminados. Este enfoque
enfatiza a necessidade de fazer o trabalho corretamente na primeira vez e então
suprimir a necessidade de inspecionar serviços e produtos acabados. Além disso,
relaciona o cliente com as atividades da empresa e guia o gerenciamento de
custos da qualidade de forma a adicionar valor aos produtos e serviços em
função das necessidades do consumidor.
Morse
afima que através da ligação destes dois conceitos, custos da qualidade são
redefinidos como custos das atividades que não agregam valor. Assim, este
método tem como objetivo identificar custos da qualidade como todas as
atividades que não agregam valor aos seus produtos e então agir de forma a
eliminá-las. [69]
Os
investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno
financeiro para a empresa, do contrário não são justificados. Por esse motivo,
a utilização de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessário para
garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da
qualidade é uma excelente ferramenta de suporte para a qualidade, pois aponta as
áreas que necessitam maior atenção e que possibilitam maior retorno para a
organização.
Um
sistema de custos da qualidade é uma ferramenta gerencial e portanto, deve ser
projetado para fornecer informações que auxiliarão a gerência no planejamento e
controle da qualidade. [70] Através do gerenciamento dos processos críticos,
pode-se transformar as perdas da falta de controle em lucros para a
organização.
Assim,
investimentos no controle da qualidade devem prevenir falhas internas e
externas. Heldt afirma que para cada dolar gasto na prevenção e avaliação da
qualidade, pode-se ganhar 4 dolares na diminuição de falhas internas e
externas. [71]. Os custos da falta de controle crescem no tempo, se erros e
defeitos não são detectados.
A figura
acima mostra que quanto mais cedo a empresa detecta e previne erros, menor é o
seu custo com os mesmos. Porém, a realidade mostra que empresas gastam muito
pouco com a prevenção da qualidade, o que leva a maiores custos devido a falta
de controle. Em média, a distribuição dos custos da qualidade na indústria
moderna se apresenta conforme mostra a figura 9.
Além
disso, estudos realizados chamam atenção para a necessidade de avaliar-se a
qualidade nas organizações sob a ótica de custos. O quadro 4, resume os ganhos
e perdas dos custos da não qualidade sob a ótica dos principais autores:
Essas
informações apontam grandes oportunidades de melhorias para as empresas,
possibilitando-as aumentar sua lucratividade sem a necessidade de aumentar as
vendas. Além disso, o aumento da qualidade dos processos industriais e de
serviço no sentido de atender às necessidades dos consumidores deverá trazer
como conseqüência o desenvolvimento econômico da organização.
Programas
de custos da qualidade são importantes, pois suportam a análise de
lucratividade das empresas. Os principais autores da qualidade, como Deming e
Crosby, colocam que existe uma correlação direta entre qualidade e
lucratividade. [72] Assim, custos da qualidade é uma ferramenta que deverá
assegurar esta correlação.
Tradicionalmente,
os custos da qualidade são obtidos através da identificação de itens de
prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas em uma organização. Os
cálculos de custos são retirados de relatórios contábeis e através de ajustes
em sistemas de custos tradicionais. Este enfoque leva aos mesmos problemas dos
sistemas de custos tradicionais, uma vez que os ítens dos custos da qualidade
são separados em grandes blocos de custos e não relacionam tais itens às suas
causas.
A
obtenção de custos da qualidade através da utilização do enfoque tradicional
adiciona apenas um relatório financeiro de falhas, que serve para medir a
qualidade em uma empresa, porém não aponta as causas de falhas e, portanto, não
possui efeito significativo no gerenciamento da qualidade.
A nova
tendência da utilização do conceito de valor agregado aos custos da qualidade,
relaciona os itens de prevenção e falhas com as atividades que agregam ou não
agregam valor para o consumidor. Assim, o gerenciamento da qualidade baseia-se
na eliminação de atividades que não agregam valor e que resultam em custos
desnecessários para a organização.
Neste
contexto, custos da qualidade são então obtidos através de sistemas de custeio
baseados em atividades. Itens de custos da qualidade podem ser divididos em
atividades relacionadas com a prevenção da qualidade para os custos de controle
e falhas internas e externas com as atividades realizadas na empresa que não
adicionam valor aos produtos ou serviços para os custos da falta de controle. A
identificação e cálculo dos itens de custos exige alguns ajustes no sistema de
custos para adequar-se à realidade de cada empresa.
Assim,
relatórios de custos da qualidade passam a ser um produto do sistema de custos,
fornecendo informações de causas de erros e relacionando as atividades que
ocasionam falhas com o valor do cliente.
Alguns
requisitos importantes devem ser cumpridos quando da obtenção dos itens de
custos da qualidade. Primeiramente, o conceito de qualidade da empresa, assim
como a sua cadeia de valores devem ser bem definidos, a fim de possibilitar a
identificação de atividades que levam a insatisfação do consumidor e que não
colaboram para a alcance dos objetivos estratégicos da empresa. A identificação
dos itens de custos é uma importante fase na obtenção dos custos da qualidade e
deve ser analisada cuidadosamente. Além disso, novos itens de custos da
qualidade podem ser adicionados de acordo com o desenvolvimento do programa de
melhoria contínua da empresa.
Devido à
complexidade industrial, atividades realizadas em uma empresa ou indústria
geralmente possuem particularidades não imitáveis. Além disso, estratégias de
diferenciação levam a um auto grau de especialização de mão-de-obra e
tecnologias. Esses são alguns motivos que levam a especificidade de relatórios
de custos da qualidade.
Outros
fatores contribuem para a unicidade de relatórios de custos da qualidade:
- Definição
de qualidade e estratégias industriais: A definição de qualidade da empresa
estabelecerá critérios para a definição do que é considerado valor e das
atividades que devem incorporar prevenção e falhas. Além disso, as estratégias
empresariais e objetivos da empresa têm influência sobre o escopo da qualidade
na organização. Relatórios de custos da qualidade podem ser superficiais,
atingindo apenas algumas áreas de interesse ou podem ser detalhados, apontando
causas de falhas em micro atividades.
O escopo
da utilização dos custos da qualidade varia de acordo com a ênfase do programa
de qualidade adotado pela organização. Assim, se o programa de melhoria está
restrito a um processo ou somente a produção, então os custos da qualidade
podem estar associados com a conformação de requisitos. Porém, se o programa de
melhorias possui um amplo escopo, sendo parte da estratégia da organização e
tendo como objetivo a satisfação do cliente, então relatórios de custos da
qualidade devem possuir informações que permitam o gerenciamento estratégico de
custos para toda a organização.
- Evolução
do programa de melhoria: Programas de melhoria não iniciam com a utilização
de ferramentas complexas, mas sim com a reestruturação da organização e
educação de pessoal para mudanças culturais. Com o desenvolvimento da empresa e
alcance dos objetivos previamente estipulados, passa-se então para outras fases
e utilização de ferramentas mais sofisticadas que possibilitam atingir
objetivos mais ambiciosos quanto a produtividade e lucratividade. Da mesma
forma, um sistema de custos da qualidade deve ser adaptado para a realidade atual
da empresa e posteriormente novas etapas devem ser executadas.
Além
disso, alguns itens dos custos da qualidade são de difícil acesso e o custo de
obtenção de todos os itens pode ser muito elevado e portanto, não se justifica.
O principal objetivo da utilização de um sistema de custos da qualidade deve
ser eliminar grande parte dos custos de falta de controle. Corradi ilustra o
tempo médio necessário para obter-se a totalidade dos custos da qualidade
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