Existem mil maneiras de você — especialmente você, o Presidente da empresa — fazer com que um Plano de Gerenciamento da Qualidade não dê certo. As mais eficientes são as seguintes:
° Tratar o Plano de Gerenciamento da Qualidade como um "programa a mais".
Isto é um grande erro. Programas de redução de despesas, desburocratização ou produtividade normalmente visam objetivos cosméticos conjunturais. De fato, eles estão mais para "campanhas" do que para "programas" ou, menos ainda, "planos". O Gerenciamento da Qualidade, entretanto, traz no seu bojo a instalação de uma nova filosofia de trabalho, capaz de tornar a organização visceralmente competitiva. E se não é isso mesmo que você está querendo, então é melhor ir à praia plantar bananeira!
Isto é um grande erro. Programas de redução de despesas, desburocratização ou produtividade normalmente visam objetivos cosméticos conjunturais. De fato, eles estão mais para "campanhas" do que para "programas" ou, menos ainda, "planos". O Gerenciamento da Qualidade, entretanto, traz no seu bojo a instalação de uma nova filosofia de trabalho, capaz de tornar a organização visceralmente competitiva. E se não é isso mesmo que você está querendo, então é melhor ir à praia plantar bananeira!
° Considerar que o pleno envolvimento da alta direção da empresa no programa é dispensável.
Não é. Para os empregados se disporem a agir com qualidade, aqueles que os dirigem precisam demonstrar que também sabem fazer isto dando o exemplo. E lembre-se quanto à motivação pela Qualidade, o seu envolvimento vísivel vale mais do que dez consultorias remuneradas em dólar.
° Exigir do Programa de Gerenciamento da Qualidade ganhos econômicos significativos em curto prazo.
Isso é uma ingenuidade, filha de nosso secular imediatismo. Apenas a conscientização e a educação dos empregados, para não falar da sua própria (e das dos seus colaboradores diretos) consumirão uns dois anos. Você precisa entender o quanto antes que o programa em pauta é um investimento de longo prazo que, se apressado afoitamente, pode virar despesa — e a fundo perdido.
° Exigir do Programa de Gerenciamento da Qualidade ganhos econômicos significativos em curto prazo.
Isso é uma ingenuidade, filha de nosso secular imediatismo. Apenas a conscientização e a educação dos empregados, para não falar da sua própria (e das dos seus colaboradores diretos) consumirão uns dois anos. Você precisa entender o quanto antes que o programa em pauta é um investimento de longo prazo que, se apressado afoitamente, pode virar despesa — e a fundo perdido.
° Pressupor que os conceitos subjacentes ao Gerenciamento da Qualidade são simpáticos aos empregados em geral e aos integrantes da linha de comando, em particular.
De fato, isto ocorre no início do Programa, quando os leigos ficam fascinados com o lirismo do kaisen, a abnegação dos Círculos de Controle de Qualidade e a pureza da Imperatriz Ito. Porém, logo os empregados descobrem que agir com qualidade obriga-los-á a ficar o tempo inteiro quebrando a cabeça para descobrir como fazer melhor as coisas... eventualmente, pelo mesmo salário. Ao tempo em que passam a recear que, havendo tanta gente repensando as coisas, ocorrerá a alguém em algum momento repensá-los a eles! Enfim, é próprio do ser humano resistir ferozmente à mudança — quanto mais a uma mudança radical na filosofia do trabalho.
° Centrar o Programa de Gerenciamento da Qualidade exclusivamente na área de produção.
Isso costuma ocorrer com frequência porque é nesse território que a massa de engenheiros por metro quadrado é mais densa e onde as técnicas nipônicas de administração de estoques tem maior aplicação. Mas há também grandes oportunidades (econômicas) de ganho em qualidade numa compra estratégica bem- feita, num Cliente bem atendido no pós venda, num relatório financeiro sendo distribuído em tempo às pessoas certas. Às vezes, nem cem engenheiros sugando a fábrica 24 horas por dia durante um ano conseguiriam ganhos equivalentes!
° Enfatizar a implantação de técnicas de administração da produção ou de solução de problemas, subestimando o envolvimento de todas as pessoas na organização.
Gerente brasileiro tem mania de prática. O sujeito abomina teoria ou qualquer coisa que não possa ser aprendida em dez minutos e com funcionamento garantido. Assim, fazer gráficos de processo, calcular redução de estoques ou dimensionar o custo da Não-Qualidade são aspectos do programa que possuem um grande apelo para ele. Não caia nessa. Em última instância, o que vai fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso da mudança de filosofia que se pretende é gente. Muita gente entusiasmada, acreditando e disposta a ir além dos seus próprios limites. E você não precisa de engenheiros, nem de cálculos para atingir esse estado de graça, mas de idéias e de líderes.
° Imaginar que o Programa de Gerenciamento da Qualidade vai andar sozinho, impulsionado apenas pelo entusiasmo das pessoas com o desenrolar dos acontecimentos.
Simplesmente impossível. Nada desse tamanho e importância funciona assim. Nem estatal no Nordeste. Portanto, disponha-se a trabalhar feito um condenado para que todos os seus colaboradores trabalhem idem em prol do sucesso do plano. Menos do que isso não serve.
Nos últimos anos, com tanto plano-de-qualquer-coisa sendo lançado a esmo no interior das organizações, as pessoas desenvolveram uma extraordinária capacidade de reação. Ou, se preferir, de destruição de novas idéias. No começo, o objetivo era defender-se das possíveis mudanças; no presente, porém, passou-se à ofensiva: as mudanças são destruídas como a aviação árabe costuma sê-lo de tempos em tempos, ou seja, em terra. No ensejo, mimetizados entre gerentes, secretárias, operadores e office-boys, os atacantes recorrem às mais diversas técnicas de adulação, agressão, simulação, etc. Nisso eles já ficaram bons e dispensam sua ajuda. Evite, então facilitar-lhes as coisas agindo das sete maneiras mencionadas anteriormente.
(Fonte: Qualidade Através das Pessoas, de Júlio Lobos.
Nos últimos anos, com tanto plano-de-qualquer-coisa sendo lançado a esmo no interior das organizações, as pessoas desenvolveram uma extraordinária capacidade de reação. Ou, se preferir, de destruição de novas idéias. No começo, o objetivo era defender-se das possíveis mudanças; no presente, porém, passou-se à ofensiva: as mudanças são destruídas como a aviação árabe costuma sê-lo de tempos em tempos, ou seja, em terra. No ensejo, mimetizados entre gerentes, secretárias, operadores e office-boys, os atacantes recorrem às mais diversas técnicas de adulação, agressão, simulação, etc. Nisso eles já ficaram bons e dispensam sua ajuda. Evite, então facilitar-lhes as coisas agindo das sete maneiras mencionadas anteriormente.
(Fonte: Qualidade Através das Pessoas, de Júlio Lobos.
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